Passar o bastão para a nova geração exige planejamento de longo prazo e investimento na qualificação do herdeiro
Há dois anos, quando assumiu o cargo de CEO no lugar da mãe, quem perguntasse pelo nome de Frederico Trajano à maioria dos 20 mil funcionários da rede varejista Magazine Luiza provavelmente receberia a seguinte resposta: “Ele é o filho de dona Luiza Trajano”. Hoje em dia, depois de fazer as ações da empresa se valorizarem mais de 3.200% na bolsa, Frederico conquistou outros adjetivos – e com mérito próprio.
Nos corredores da empresa e nas quase 900 lojas da rede espalhadas pelo país, Frederico, de 41 anos, é reconhecido por conduzir a rede no período mais agudo da recessão e por incluir a companhia sexagenária no fervilhante mundo do comércio eletrônico. “Em um ambiente de revolução digital, em que empresas relevantes se tornaram irrelevantes da noite para o dia, o segredo é não ter medo de abraçar a inovação”, afirma Frederico, que vinha sendo preparado para assumir o cargo havia 15 anos.
“Meu filho não se tornou CEO da companhia por ser meu filho, mas por ter se tornado um profissional da mais alta qualidade”, acrescenta Luiza Trajano, hoje presidente do Conselho de Administração. Trata-se de uma responsabilidade de peso. No ano passado, o faturamento da empresa alcançou R$ 11,9 bilhões, aumento de 26% na comparação com 2016. Vale lembrar, que no mesmo período, o Produto Interno Bruto (PIB, o conjunto da produção de bens e serviços do país) cresceu apenas 1%.
Luiza Trajano não teve pressa para realizar a sucessão. O processo começou a ser planejado oito anos antes de Frederico assumir. Para o período de transição, Luiza contratou o executivo Marcelo Silva, que tinha larga experiência em casos parecidos, para sucedê-la na presidência. Silva criou processos internos e reestruturou a diretoria. Enquanto isso, Frederico ia ganhando legitimidade e passou a ser reconhecido na empresa como um executivo de talento e não apenas como o filho de Luiza Trajano.
O exemplo bem-sucedido de sucessão familiar no Magazine Luiza se assemelha ao processo de troca de comando na construtora mineira MRV Engenharia, a maior empresa do setor na América Latina, com vendas de R$ 6 bilhões no ano passado. O fundador Rubens Menin passou de CEO a chairman e deixou em seu lugar o filho Rafael Menin, hoje copresidente da companhia, ao lado do executivo Eduardo Fischer.
Rafael dirige os negócios nas regiões Nordeste e Centro-Oeste, além de Minas Gerais, Espírito Santo e Rio de Janeiro. A Fundação Dom Cabral foi recrutada para desenhar o melhor modelo de sucessão possível, levando em conta as particularidades da empresa. “É evidente que em um processo de sucessão familiar sempre passamos por provações no começo”, admite Rafael Menin. “Mas a preparação antecipada, bem planejada e transparente tira qualquer risco de ruptura.”
O executivo começou a trabalhar na MRV aos 18 anos, como estagiário. Antes de chegar à presidência, passou também pelos cargos de engenheiro de projetos, gestor e diretor-regional. “A minha trilha foi longa e me preparou muito bem para assumir o cargo”, assinala. Prova disso, segundo ele, é que o valor de mercado da MRV não sofreu nenhuma alteração após o anúncio de seu nome.
É evidente que o caminho para uma sucessão familiar pode ter obstáculos. Estudo da consultoria Strategos Empresarial, baseado nas histórias de mais de 200 companhias brasileiras e multinacionais – das quais 130 têm gestão familiar –, chegou à conclusão de que 70% das empresas não sobrevivem à passagem de bastão para a segunda geração, e apenas 10% passam para a terceira. Só 3% para a quarta.
Complementariedade
“O problema é que os conflitos mais graves surgem de divergências que poderiam ter sido evitadas se houvesse uma gestão mais racional, menos emocional”, diz Telmo Schoeler, sócio da Strategos. A razão para o alto índice de mortalidade é de simples compreensão: 73% das companhias não investem em ferramentas de gestão e não definem planos de sucessão. “Historicamente, os patriarcas erram ao acreditar que, para preparar seu sucessor, basta pagar uma boa faculdade aos filhos.”
Por saber que formação acadêmica é importante, mas não é tudo, o bilionário Carlos Wizard Martins – controlador do Grupo Sforza, holding detentora de empresas como Pizza Hut, Taco Bell, Mundo Verde, entre outros – colocou seus filhos gêmeos Lincoln e Charles no dia a dia da companhia, logo que ambos retornaram de seus estudos nas universidades americanas de Brigham Young, em Utah, e na conceituada Harvard. “Ter a melhor formação é tão essencial quanto a melhor experiência na prática”, afirma Carlos Wizard. “Nosso pai nos dá autonomia total para tomar decisões, inclusive para errar”, afirma Charles.
Especializada em calçados, acessórios e moda, a Arezzo&Co também realizou transição bem-sucedida. Alexandre Birman, filho do fundador Anderson Birman, assumiu a presidência em março de 2013, depois de o pai ter ocupado o posto por quatro décadas. Antes da passagem de bastão, pai e filho tomavam as decisões em conjunto, parceria que acabou sendo produtiva para os dois – e, claro, para a empresa.
“Nossas ideias e ações são complementares”, diz Alexandre. Em 2009, antes de assumir a presidência, o herdeiro criou a grife de luxo Alexandre Birman, uma das bandeiras de maior sucesso do grupo e que tem os seus produtos em lojas de Londres a Hong Kong. Com o sucesso da grife, Alexandre demonstrou que estava preparado para levar os negócios da família adiante.
Reestruturação
Outra tradicional empresa brasileira do setor calçadista a realizar sua sucessão com planejamento e cautela foi a Vulcabras Azaleia, dona de um faturamento de R$ 1,2 bilhão no ano passado. Pedro Bartelle recebeu a missão do pai e fundador, Pedro Grendene Bartelle, de adaptar a companhia às transformações do mercado.
Resultado: sob a gestão do filho, seu principal produto, a Olympikus, se tornou a marca de tênis mais vendida do país, à frente de Nike e Adidas, segundo o instituto Kantar Worldpanel. “A principal mudança foi no foco do negócio”, diz Bartelle. “Antes, tínhamos uma cultura totalmente industrial, produzindo para abastecer o mercado. Com a modernização, passamos a ser gestores de marcas próprias, utilizando a indústria como diferencial competitivo.”
Assim como ocorreu com o Magazine Luiza, o processo de sucessão se deu em paralelo a uma intensa reestruturação. A consultoria Galeazzi cuidava dos ajustes internos, enquanto Pedro Bartelle se preparava para assumir a direção. “Minha ascensão acabou ocorrendo de forma natural, em função da experiência que já possuía em várias frentes do negócio e pelo envolvimento na reestruturação”, afirma o executivo
O turnaround teve duas etapas: a primeira, a reestruturação, de 2012 à metade de 2015. A segunda etapa foi a modernização da empresa, que a levou a ser o que é hoje. “A cultura que meu pai (Pedro Grendene) imprimiu à companhia é a base que nos permitiu partir para a transformação”, diz Bartelle.
A ideia de profissionalizar a gestão, sem ter que abrir mão das novas gerações da família, é uma fórmula que tem sido cada vez mais adotada pelas grandes empresas. “Profissionalização não significa afastar os familiares, mas implica em desenvolver as habilidades e tornar a família um time profissionalizado”, diz Wagner Teixeira, sócio da consultoria Höft Bernhoeft & Teixeira. “Para uma boa sucessão, é fundamental conhecer o negócio,
dominar os processos, trabalhar com um time forte e afinado nos objetivos, que busque o crescimento sustentável da companhia, e ter muito firmes os valores da organização”, finaliza Bartelle.
Os mandamentos
O que dizem os consultores dedicados à sucessão familiar
» Não espere que o sucessor aja sempre à imagem e semelhança do fundador
» Aprenda a apreciar os pontos fortes do sucessor e a entender diferentes pontos de vista
» Envolva outros executivos da empresa no processo de sucessão
» Forneça coaching para líderes e os incentive a ajudar na nova fase da empresa
» Resolva os conflitos familiares de forma rápida, para não contaminar a empresa
» Invista na formação acadêmica do sucessor, mas também ensine na prática
» Envolva outros membros da família, mesmo que não pretenda transferir o negócio para eles
Fonte: Correio Braziliense
Nos corredores da empresa e nas quase 900 lojas da rede espalhadas pelo país, Frederico, de 41 anos, é reconhecido por conduzir a rede no período mais agudo da recessão e por incluir a companhia sexagenária no fervilhante mundo do comércio eletrônico. “Em um ambiente de revolução digital, em que empresas relevantes se tornaram irrelevantes da noite para o dia, o segredo é não ter medo de abraçar a inovação”, afirma Frederico, que vinha sendo preparado para assumir o cargo havia 15 anos.
“Meu filho não se tornou CEO da companhia por ser meu filho, mas por ter se tornado um profissional da mais alta qualidade”, acrescenta Luiza Trajano, hoje presidente do Conselho de Administração. Trata-se de uma responsabilidade de peso. No ano passado, o faturamento da empresa alcançou R$ 11,9 bilhões, aumento de 26% na comparação com 2016. Vale lembrar, que no mesmo período, o Produto Interno Bruto (PIB, o conjunto da produção de bens e serviços do país) cresceu apenas 1%.
Luiza Trajano não teve pressa para realizar a sucessão. O processo começou a ser planejado oito anos antes de Frederico assumir. Para o período de transição, Luiza contratou o executivo Marcelo Silva, que tinha larga experiência em casos parecidos, para sucedê-la na presidência. Silva criou processos internos e reestruturou a diretoria. Enquanto isso, Frederico ia ganhando legitimidade e passou a ser reconhecido na empresa como um executivo de talento e não apenas como o filho de Luiza Trajano.
O exemplo bem-sucedido de sucessão familiar no Magazine Luiza se assemelha ao processo de troca de comando na construtora mineira MRV Engenharia, a maior empresa do setor na América Latina, com vendas de R$ 6 bilhões no ano passado. O fundador Rubens Menin passou de CEO a chairman e deixou em seu lugar o filho Rafael Menin, hoje copresidente da companhia, ao lado do executivo Eduardo Fischer.
Rafael dirige os negócios nas regiões Nordeste e Centro-Oeste, além de Minas Gerais, Espírito Santo e Rio de Janeiro. A Fundação Dom Cabral foi recrutada para desenhar o melhor modelo de sucessão possível, levando em conta as particularidades da empresa. “É evidente que em um processo de sucessão familiar sempre passamos por provações no começo”, admite Rafael Menin. “Mas a preparação antecipada, bem planejada e transparente tira qualquer risco de ruptura.”
O executivo começou a trabalhar na MRV aos 18 anos, como estagiário. Antes de chegar à presidência, passou também pelos cargos de engenheiro de projetos, gestor e diretor-regional. “A minha trilha foi longa e me preparou muito bem para assumir o cargo”, assinala. Prova disso, segundo ele, é que o valor de mercado da MRV não sofreu nenhuma alteração após o anúncio de seu nome.
É evidente que o caminho para uma sucessão familiar pode ter obstáculos. Estudo da consultoria Strategos Empresarial, baseado nas histórias de mais de 200 companhias brasileiras e multinacionais – das quais 130 têm gestão familiar –, chegou à conclusão de que 70% das empresas não sobrevivem à passagem de bastão para a segunda geração, e apenas 10% passam para a terceira. Só 3% para a quarta.
